E+Z - Entwicklung und Zusammenarbeit (Nr. 2, Februar 2000, S. 40-43)


Michael E. Porter (* 1947)
Das Cluster-Konzept: Wettbewerbsvorteile muss man sich schaffen

Jörg Meyer-Stamer


Porters Thema sind nicht so sehr die ärmsten unter den armen Ländern, sondern jene, die sich um den Eintritt in den Weltmarkt bemühen, die sich in der "dritten Sequenz" von Entwicklung befinden: Bei ihnen spielen Innovationen eine entscheidende Rolle, also selbstgeschaffene Wettbewerbsvorteile. Bei der Erreichung dieses Stadiums hilft Spezialisierung und Cluster-Bildung, d. h. der Aufbau einer gestaffelten industriellen Prouktion in einem oder wenigen Bereichen, der einen kontinuierlichen Erfahrungsaustausch ermöglicht



I.

Michael Eugene Porter, geboren 1947, ist "C. Roland Christensen Professor of Business Administration" an der Harvard Business School (HBS) in Boston (MA), wo sich auch der größte Teil seines Berufslebens abgespielt hat. Nachdem er 1969 eine Ausbildung zum Flugzeugbauingenieur an der Universität Princeton mit dem Bachelor abgeschlossen hatte, wechselte er in den MBA-Studiengang der HBS, den er 1971 abschloss; 1973 folgte dort der Ph.D. Anschließend wurde er in den Lehrkörper der HBS übernommen. Sein Hauptarbeitsgebiet wurde strategisches Management.

Sein erster Bestseller wurde Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, erstmals veröffentlicht 1980 und mittlerweile in der 53. Auflage erschienen. 1985 folgte Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Porter hat in diesen Arbeiten u. a. den Begriff der "Wertschöpfungskette" geprägt, um zu betonen, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nicht von der Optimierung der Teilfunktionen, sondern dem effizienten Ineinandergreifen der Glieder der Kette abhängt.

Ein anderes Konzept, das Porter eingeführt hat, ist die Fünf-Kräfte-Analyse, die zur Analyse der Wettbewerbsposition eines Unternehmens, eines Clusters oder einer Branche verwendet werden kann. Die fünf Kräfte sind: (1) die Rivalität zwischen existierenden Unternehmen, (2) die Verhandlungsmacht der Zulieferer, (3) die Verhandlungsmacht der Kunden, (4) die Drohung des Markteintritts neuer Konkurrenten und (5) die Bedrohung durch substitutive Produkte oder Dienstleistungen.

In einigen seiner neueren Arbeiten ist Porter auf die Bedeutung von Strategie zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils für Unternehmen zurückgekommen. Strategie ist für ihn nicht langfristige Planung, sondern die Fähigkeit, auf der Grundlage einer längerfristigen Betrachtungsweise einen Wettbewerbsvorteil zu entwickeln, der auf klaren Unterscheidungsmerkmalen beruht.

Er kontrastiert Strategie mit Konzepten, die in den letzten Jahren die Managementdiskussion geprägt haben, z. B. schlanke Produktion, totales Qualitätsmanagement, Benchmarking oder Reengineering. Porters Beobachtung ist, dass die Implementation dieser Konzepte dazu führt, dass Unternehmen nicht nur effizienter, sondern einander auch immer ähnlicher werden, was letztlich zu Lasten der Rentabilität geht.


II.
Cluster und der Wettbewerbsvorteil
von Nationen

Das Werk, mit dem Porter einen zentralen Referenzpunkt für die entwicklungspolitische Diskussion gesetzt hat, erschien 1990: The Competitive Advantage of Nations. Auf der Grundlage einer umfangreichen empirischen Untersuchung erfolgreicher Industrien in Industrie- und Schwellenländern präsentierte Porter eine Sichtweise, die der zu jenem Zeitpunkt dominierenden Philosophie - "get the prices right" - diametral entgegenstand. Er fasst seine Kernaussagen wie folgt zusammen:

"Nationaler Wohlstand wird geschaffen und nicht ererbt. Er erwächst nicht aus der natürlichen Ressourcenausstattung, dem Arbeitskräftereservoir, den Zinsraten oder dem Wechselkurs, wie die klassische Ökonomie behauptet.

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Nation hängt von der Fähigkeit ihrer Industrie ab, Innovationen zu erzeugen und ihre Leistungsfähigkeit ständig zu verbessern. Unternehmen erarbeiten sich gegenüber den führenden Wettbewerbern in der Welt einen Vorteil, weil sie Druck ausgesetzt sind und herausgefordert werden. Es kommt ihnen zugute, dass sie starke nationale Konkurrenten, aggressive lokale Zulieferer und anspruchsvolle Kunden haben.

In einer Welt, in der der Wettbewerb zunehmend im globalen Maßstab ausgetragen wird, werden Nationen wichtiger statt weniger bedeutsam. Die Rolle der Nation steigt in dem Maße, in dem die Schaffung und Aneignung von Wissen zur Grundlage des Wettbewerbs wird. Wettbewerbsvorteile werden in einem Prozess auf- und ausgebaut, der stark lokal basiert ist. Unterschiede in nationalen Werten, Kultur, Wirtschaftsstrukturen, Institutionen und historischem Erbe tragen alle zum Erfolg im Wettbewerb bei. Letzten Endes sind Nationen in bestimmten Industrien erfolgreich, weil ihr nationales Umfeld vorwärtsblickend, dynamisch und herausfordernd ist" (Porter 1990, 73 f.).

Porter betont in seiner Analyse die Bedeutung bestimmter Umfeldbedingungen, die die Entwicklung von Wettbewerbsfähigkeit sowohl stimulieren als auch erzwingen. Zu ihrer Systematisierung entwickelt er einen "Diamanten" mit vier Elementen (ebd., 77 ff.):

1. Unternehmensstrategien, -strukturen und Rivalität: Bei allen Unterschieden und nationalen Besonderheiten ist es laut Porter ein gemeinsames Charakteristikum wettbewerbsfähiger Volkswirtschaften, dass zwischen den nationalen Unternehmen ein starker Wettbewerb herrscht. Es ist dieser Wettbewerbsdruck, der Unternehmen zu Produktivitätssteigerungen und Innovationen zwingt, wobei der anonyme Wettbewerb häufig in konkrete Rivalitäten und Fehden umschlagen wird, insbesondere dann, wenn die Konkurrenten räumlich konzentriert sind. "The more localized the rivalry, the more intense. And the more intense, the better" (ebd., 83). Dies gilt um so mehr, als dadurch statische Standortvorteile aufgehoben und die Unternehmen zur Entwicklung dynamischer Vorteile gezwungen werden.

2. Existenz von verwandten und unterstützenden Industrien: Die räumliche Nähe von vor- bzw. nachgelagerten Industrien (Cluster-Bildung) begünstigt einen kontinuierlichen Informationsaustausch über Ideen und Innovationen. Porter rekurriert u. a. auf die Erfahrungen mit industriellen Distrikten in Italien, wobei er deren Spezifika (s. u.) jedoch stark relativiert. Zum einen verweist er darauf, dass auch vorgelagerte Industrien auf keinen Fall vom internationalen Wettbewerb abgeschottet sein sollten; zum anderen darauf, dass beim Fehlen bestimmter vorgelagerter Industrien auf das weltweit verfügbare Angebot zurückgegriffen werden kann.

3. Faktorbedingungen: Porter unterscheidet basic factors, advanced factors und specialized factors. Basic factors sind z. B. natürliche Ressourcen, Land, un- und halbqualifizierte Arbeitskräfte. Die meisten Entwicklungsländer befinden sich in einer factor-driven-Entwicklungssequenz, in der die Wettbewerbsfähigkeit auf der Ausnutzung dieser natürlichen Wettbewerbsvorteile basiert. In dieser Phase sind keine hohen Investitionen im Unternehmensumfeld erforderlich: "Basic factors are passively inherited, or their creation requires relatively modest or unsophisticated private and social investment" (Porter 1990, 81). Die Wettbewerbsfähigkeit baut also in dieser "Einstiegsphase" wesentlich auf der Leistungsfähigkeit von Einzelunternehmen auf. Beim Einstieg in den Prozess der Herausbildung von Wettbewerbsvorteilen sind die Ökonomien stark abhängig von Preisfluktuationen auf dem Weltmarkt und von Wechselkursschwankungen.

Unter advanced factors versteht Porter die grundlegende materielle und immaterielle Infrastruktur, wie Transport- und Verkehrssysteme, ein funktionstüchtiges Bildungssystem, Kommunikationsstrukturen, das Entstehen von Einrichtungen der Forschung und Entwicklung (F&E) und von Ingenieurschulen. Im Übergang von der ersten Entwicklungsphase in diese investment-driven-Sequenz sind hohe Investitionen im Unternehmensumfeld notwendig. Oft bauen die advanced factors auf den basic factors auf. Dies gilt etwa, wenn beim Übergang von einfachem Rohstoffexport zur Rohstoffweiterverarbeitung entsprechende infrastrukturelle Investitionen in Ausbildungszentren oder verbesserte Transportsysteme notwendig werden. In dieser Entwicklungssequenz werden die Grundlagen für dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit gelegt. Es entsteht eine moderne Infrastruktur, auf Unternehmensebene entwickelt sich sukzessive die Fähigkeit, Technologien auszuwählen, anzupassen und selbst weiterzuentwickeln. Noch konkurrieren die Betriebe auf dem Weltmarkt in stark preissensitiven Bereichen und reagieren auf Weltmarktschwankungen mit Preis- und Mengenanpassungen, da sie noch nicht in der Lage sind, etwa durch Produktinnovationen aktiv in der Weltwirtschaft zu agieren. In dieser Entwicklungssequenz sah Porter seinerzeit Länder wie Südkorea, Taiwan, Hongkong, Brasilien und Spanien.

Die dritte, die innovation-driven-Sequenz ist durch die Herausbildung von specialized factors gekennzeichnet. In dieser Phase, in der sich die meisten OECD-Länder befinden, entstehen strukturelle, systemisch bedingte Wettbewerbsvorteile, die schwierig von den Konkurrenten zu kopieren sind. Bloße Verfügbarkeit von Arbeitskräften mit Ober- oder Hochschulbildung impliziert in diesem Wettbewerbssegment noch keine Wettbewerbsvorteile gegenüber den unmittelbaren Konkurrenten. Hochspezialisierte Faktoren, zugeschnitten auf die besonderen Erfordernisse eines Clusters, wie z. B. ein auf Feinoptik spezialisiertes Forschungsinstitut oder ein Fonds von Risikokapital zur Finanzierung von Softwareunternehmen, bestimmen hier die Wettbewerbsposition. Porter nennt das Beispiel von Dänemark, wo sich zwei Krankenhäuser auf die Untersuchung und Behandlung von Diabetes sowie auf permanente Forschung in diesem Bereich spezialisiert haben. Auf der Grundlage kumulierter Erfahrungen hält Dänemark seine internationale Spitzenstellung im Insulin-Export. Analog dazu basiert der holländische Exporterfolg bei Blumen auf hervorragenden Forschungseinrichtungen, die sich mit Zucht, Gefrierung und Versand von Pflanzen beschäftigen.

Specialized factors werden nach Porter im wesentlichen von Unternehmen geschaffen, die sich in Clustern, d. h. in enger räumlicher Nachbarschaft integrieren, (cluster-spezifische Wettbewerbsvorteile). Sie verändern die Wettbewerbsposition auf dem Weltmarkt gegenüber den beiden ersten Phasen erheblich. Während basic und advanced factors in vielen Ländern anzutreffen sind und hier ein scharfer Preiswettbewerb geführt wird, sind die Wettbewerbsvorteile der dritten Entwicklungssequenz wesentlich auf nichtpreisliche, systemische Faktoren zurückzuführen. Qualitätsproduktion, permanente und schnelle Produkt- und Prozessinnovationen, einzigartige F&E-Kapazitäten, schnell abrufbares Detailwissen und spezisches Know-how, das im F&E-Bereich inkorporiert ist, und die Fähigkeit zum raschen pooling of information innerhalb eines Clusters entstehen durch leistungsfähige Unternehmen, die ihre Innovationskraft zugleich auf dem kontinuierlichen Austausch mit anderen Unternehmen und Institutionen gründen. Das Cluster wird zur Basis der Herausbildung systemischer Wettbewerbsfähigkeit: "Ein nationaler Vorteil entsteht, wenn das System einmalig ist. Es ist dann schwierig und aufwändig, das komplette System nachzubilden" (ebd., 147).

Nachteile in der allgemeinen Faktorausstattung müssen sich nicht unbedingt als ungünstig erweisen, sondern können sogar die Entwicklung von Wettbewerbsfähigkeit stimulieren. Wenn billige Rohstoffe oder Arbeitskräfte überreichlich verfügbar sind, werden Unternehmen häufig der Versuchung erliegen, sich allein auf diese Vorteile zu verlassen und deren Einsatz überdies ineffizient zu betreiben. Umgekehrt können bestimmte Nachteile (hohe Grundstückskosten, knappe Arbeitskräfte, Rohstoffknappheit) die Unternehmen zu innovativem Verhalten zwingen. Dies setzt freilich voraus, dass von den übrigen Faktoren positive Impulse ausgehen.

Beispiele, die diese Sichtweise bestätigen, sind der Erfolg der rohstoffarmen Ökonomien Südkorea und Taiwan auf der einen sowie die langandauernde Stagnation des rohstoffreichen Argentinien, das stets auf soft options vertrauen konnte, auf der anderen Seite.

4. Nachfragebedingungen: Je höher das Anspruchsniveau der Konsumenten in einer Volkswirtschaft ist, um so mehr stehen Unternehmen unter dem Druck, ihre Wettbewerbsfähigkeit ständig zu verbessern - durch innovative Produkte, durch hohe Qualität u. a. m.

Die vier Faktoren stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern verstärken sich wechselseitig: Unternehmen, die unter starkem Wettbewerbsdruck stehen, werden unterstützende Institutionen (z. B. F&E- und Bildungseinrichtungen) mit konkreteren und anspruchsvolleren Anforderungen konfrontieren. Die wechselseitige Verstärkung findet sich insbesondere in räumlich konzentrierten Clustern mit konkurrierenden Unternehmen, Zulieferern und unterstützenden Institutionen.

Entscheidend ist, dass nur wenige Produktionsfaktoren von einer Nation ererbt werden. Die meisten müssen im Zeitablauf durch Investitionen geschaffen werden (ebd., 77). Factor creation ist daher der Schlüssel zum Erfolg, während eine günstige Ressourcenausstattung sich schnell als Hemmschuh für dynamische Entwicklung herausstellen kann.

Porter betont, dass es keinen Königsweg - im Sinne einer Blaupause - zum ökonomischen Erfolg gibt. Er identifiziert unterschiedliche nationale Entwicklungsstile, die abhängig seien von historisch gewachsenen sozialen Beziehungen, Institutionen und politischen Regulierungsmustern. So verortet er den Prozess des factor creating und der Entstehung von Clustern in Japan eher im privaten, in Schweden demgegenüber im öffentlichen Sektor. In Italien wiederum dominierten - auch bei der Herausbildung von dynamischen Clustern - informelle Informationskanäle und Familienbeziehungen. Porter hält einen erfolgreichen Prozess des factor creating nur für möglich, wenn sich dieser auf wenige Bereiche beschränkt. Spezialisierung und Prioritätensetzung sind daher, auch im Bereich staatlicher Infrastrukturpolitik, notwendig.


Wettbewerbsvorteile in einem Krisenraum:
US-amerikanische Innenstädte

Zu den wenig rezipierten Arbeiten Porters gehören jene zum "Wettbewerbsvorteil der Innenstadt", die auf empirischer Forschung in neuen US-Großstädten und auf Beratungstätigkeit in Boston beruhen (Porter 1995, 1996). Zugleich ist dies eines der Arbeitsfelder, in dem seine spezifische Denk- und Herangehensweise besonders deutlich wird. Um die Relevanz dieses Themas zu verstehen, ist es wichtig, sich einige typische Charakteristika der Entwicklung US-amerikanischer Großstädte zu vergegenwärtigen. Ihre Struktur ist seit langem durch "Suburbanisierung" gekennzeichnet - die Mittelklasse und die Oberschicht ziehen vorzugsweise in die mehr oder weniger grünen Vorstädte. Die Innenstädte werden zu Problemregionen mit hohem Anteil an Fürsorgeempfängern, hoher Arbeitslosigkeit und hohen Kriminalitätsraten. Insofern hat die Frage nach den wirtschaftlichen Entwicklungsmöglichkeiten von Innenstädten eine ganz andere Relevanz als, sagen wir, die Frage nach den Perspektiven von einzigartigen Erscheinungen wie Silicon Valley - nicht nur bezogen auf die US-Diskussion, sondern auch mit Blick auf die Situation in Großstädten in Entwicklungsländern, die beginnen, unter ähnlichen Strukturproblemen zu leiden.

Porters Überlegungen zur Revitalisierung von Innenstädten gehen von zwei Kernfragen aus: Wie kann man von einer Strategie, die Zwangsmaßnahmen (z. B. Quotierungen oder Präferenzen bei öffentlicher Beschaffung) mit Sozialpolitik kombiniert, zu einer genuin ökonomischen Entwicklungsstrategie gelangen? Und welche spezifischen Faktoren von Innenstädten können Grundlage der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen sein? Die in seinem Diamanten thematisierten Elemente bestimmen auch die Attraktivität von Innenstädten - Versuche, mit Hilfe von Subventionen oder anderen Vergünstigungen (z. B. die zeitweise intensiv diskutierten, weitgehend deregulierten Unternehmenszonen) Unternehmen zur Ansiedlung in Innenstädten zu bewegen, sind wenig erfolgversprechend, solange die unterstützenden und stimulierenden Rahmenbedingungen fehlen. Weit eher gibt der letzte der vier Eckpunkte ein Leitmotiv für Überlegungen zur Innenstadt vor: Welche Nachfrage existiert dort? Und gibt es womöglich eine besondere Art von Nachfrage, die es dort tätigen Unternehmen erlaubt, besondere Lernprozesse zu durchlaufen und dadurch einen besonderen Wettbewerbsvorteil zu schaffen?

Porter identifiziert vier Standortvorteile von Innenstädten:

1. Strategische Lage. Sie sind häufig nicht weit entfernt von wichtigen Geschäftszentren, sind verkehrstechnisch erschlossen und liegen häufig in der Nähe von Freizeit- und Tourismusangeboten. In Boston beispielsweise gibt es in der Innenstadt ein Cluster von Nahrungsmittelfirmen, die ihre Lage nutzen, um Mahlzeiten schnell in den nahegelegenen Bürobezirk zu liefern. Ursprung dieses Clusters sind traditionelle Betriebe (Bäckereien, Schlachtereien etc.), dynamischer Faktor aber sind Catering-Firmen. Sie schließen die Lücke zwischen Produzenten, die in diesem Fall Zulieferer werden, und einer anspruchsvollen Nachfrage, die rasche Lieferung hochwertiger Mahlzeiten in großer Vielfalt erwartet. Auf diese Weise erwerben sie eine Kompetenz, die ihnen auch auf anderen Märkten als dem unmittelbar räumlich benachbarten einen Wettbewerbsvorteil verschafft.

2. Lokale Nachfrage. Eine interessante Beobachtung in vielen US-Innenstädten ist die Unterversorgung, weil der Mengeneffekt unterschätzt wird. Zwar liegen die Durchschnittseinkommen der Bewohner der Innenstadt deutlich unter dem Landesschnitt, aber letztlich schafft auch eine große Konzentration von geringverdienenden Personen eine beachtliche Nachfrage. In der Innenstadt von Boston ist beispielsweise die Kaufkraft pro acre genauso groß wie im Rest der Stadt, obwohl das durchschnittliche Haushaltseinkommen um 21 % niedriger liegt.

Das eigentlich Besondere ist freilich die Qualität der Nachfrage. Einwohner in US-Innenstädten sind überproportional häufig Afro-Amerikaner und Latinos, und dementsprechend florieren in Innenstädten Läden, die sich auf die spezifische Nachfrage dieser ethnischen Gruppen eingestellt haben - bei Produktgruppen wie Nahrungsmitteln und Kosmetik, aber z. B. auch auf dem Medienmarkt. Daraus entstehen Ketten, die landesweit agieren - für ihre angestammte Zielgruppe, aber auch für andere Kunden, die z. B. ethnic food mögen. Dies wiederum beflügelt das Geschäft der Produzenten von ethnic food. Ein weiterer Aspekt: In mancherlei Hinsicht - nicht nur bezogen auf Musik - leben in der Innenstadt Konsumpioniere, deren Verhalten später von breiten Bevölkerungskreisen übernommen wird. Es kann daher für Unternehmen strategisch bedeutsam sein, diesen Markt zu kennen.

3. Die Einbindung in regionale Cluster. Hier hat Porter zwei Varianten im Blick. Auf der einen Seite können Unternehmen in der Innenstadt Zulieferfunktionen für nahegelegene Cluster übernehmen, etwa in arbeitsintensiven Industriezweigen mit niedrigen Qualifikationsanforderungen (z. B. Herstellung einfacher Autoteile in der Innenstadt von Detroit). Auf der anderen Seite können Firmen in der Innenstadt das Know-how nahegelegener Cluster anzapfen und in ihrem Umfeld neue Produkte anbieten. Ein Beispiel dafür sind Finanzdienstleistungen, ein Bereich, in dem sowohl Haushalte als auch insbesondere Kleinbetriebe in Innenstädten unterversorgt sind. Der Transfer von Finanzierungs-Know-how in kommerzielle Kreditinstitutionen in Innenstädten führt zur Schaffung von innovativen Finanzierungsinstrumenten, die auf die spezifische lokale Klientel zugeschnitten sind - und die Finanzprodukte, die in diesem schwierigen Umfeld funktionieren, lassen sich auch anderswo vermarkten. Porter zitiert das Beispiel der Bank of America, die 1990 ein spezielles Immobilienfinanzierungsprogramm aufgelegt hat, das in den ersten fünf Jahren seiner Existenz ein Volumen von 6 Mrd. US$ erreichte (Porter 1996, 312).

4. Arbeitskräfte. In den USA sind die Bewohner von Innenstädten als unqualifiziert, unzuverlässig und arbeitsscheu stigmatisiert. Die Erfahrungen von Firmen, die in Innenstädten operieren, zeigen, dass davon so pauschal keine Rede sein kann. Viele von ihnen sind hochzufrieden mit ihren Beschäftigten, die für relativ niedrige Löhne hart und zuverlässig arbeiten - und eine geringe Neigung zum job-hopping haben (nicht zuletzt deswegen, weil die Alternativen vergleichsweise rar sind). Hinzu kommt, dass sich in den Innenstädten keineswegs nur gering qualifizierte Arbeitskräfte finden. Es gibt eine Reihe von Beispielen für dynamische Unternehmer, von denen nicht wenige einen MBA-Abschluss als Hintergrund haben.

Für Unternehmen, die sich in Innenstädten engagieren, geht es paradoxerweise darum, eine philantropische Haltung zu überwinden: Wenn sie Gutes tun wollen, werden sie kaum ökonomisch tragfähige Strukturen schaffen. Die Alternative liegt natürlich nicht darin, dass Unternehmen sich nur von ihren kurzfristigen Gewinninteressen leiten lassen. Stattdessen müssen sie eine Strategie entwickeln, wie sie auch langfristig in einer Innenstadtlage prosperieren können. Eine solche Strategie wird in der Regel positive Rückwirkungen auf das lokale Umfeld haben, insbesondere wenn sie die folgenden zwei Komponenten beinhaltet:

  • Aus- und Fortbildungsprogramme. Die existierenden, meist staatlichen Trainingsprogramme in US-Innenstädten leiden u. a. unter einer zu großen Praxis- und Wirtschaftsferne - "many programs train people for nonexistent jobs in industries with no projected growth" (Porter 1995, 66). Ziel muss es daher sein, die Privatwirtschaft in die Planung und Durchführung von Trainingsprogrammen einzubeziehen. Trainingsprogramme sollten sowohl auf die lokale Wirtschaftsstruktur (z. B. Nahrungsmittelverarbeitung und ernährungsbezogene Dienstleistungen) als auch auf nahegelegene Cluster (z. B. im Fall Bostons: Finanzdienstleistungen und Gesundheitsversorgung) bezogen sein. Sie sollten sich auf Personen konzentrieren, die Mindestvoraussetzungen für eine spätere Beschäftigung mitbringen - und nicht auf die am meisten Benachteiligten, die so oder so kaum eine Chance der Integration in den Arbeitsmarkt haben, weil sie z. B. drogenabhängig sind. Und sie sollten bereits beim Übergang von der Schule zu Berufstätigkeit ansetzen, etwa durch ausgedehnte Praktika während der High School.

  • Management. Externe Investoren können lokalen Firmen Hilfestellung in Managementfragen geben, z. B. im Rahmen von Zulieferbeziehungen. Darüber hinaus führen in den USA zahlreiche Business Schools mittlerweile Beratungsprogramme und Crash-Kurse für Innenstadt-Unternehmen durch, in die sowohl Hochschullehrer als auch MBA-Studenten (die in der Regel mehrjährige Berufserfahrung haben) involviert sind.

    Der Staat hat - neben dem Ausbildungsbereich - weitere Aufgaben wahrzunehmen. Seine Aktivitäten sollten jedoch insbesondere darauf zielen, keine falschen Anreize zu schaffen. Kernaspekte staatlichen Handelns sollten die folgenden sein:

  • Der Staat sollte seine Förderprogramme an der Bedürftigkeit ausrichten - und nicht, wie bisher, an der Stärke lokaler und regionaler Lobbies. Bislang kommen viele Programme allen möglichen Regionen zugute, einschließlich der ohnehin schon attraktiven Vororte. Selbst Programme zur Förderung von Minderheiten kommen nur eingeschränkt den Innenstädten zugute, weil sie rassische oder ethnische Kriterien anlegen, nicht jedoch auf Bedürftigkeit achten.

  • Der Staat sollte versuchen, die Standortqualität von Innenstädten zu verbessern. Bislang ist er - etwa durch überholte Verordnungen - häufig Teil des Problems statt der Lösung. Statt Subventionen zu vergeben (etwa für die Nutzung von Immobilien), sollte der Staat die Hindernisse, die er selbst schafft, abbauen. Er sollte durch die Zusammenfassung und Sanierung von Flächen attraktive Immobilien schaffen, die dann zu Marktpreisen veräußert werden können. Erwerber von Grundstücken sollten vom Risiko der Sanierung zunächst nicht erkennbarer Umweltlasten befreit werden.

  • Wirtschaftsförderprogramme sollten nicht in erster Linie durch wirtschaftsferne Community-NROs, halbstaatliche Organisationen und speziell geschaffene Institutionen (community development banks, small business investment corporations) durchgeführt werden, die meist hohe Verwaltungskosten haben und für die es schwierig ist, in direkter Konkurrenz zur Privatwirtschaft qualifizierte und erfahrene Arbeitskräfte zu rekrutieren. Wirtschaftsförderprogramme sollten vielmehr hauptsächlich durch Organisationen der Privatwirtschaft implementiert werden. Beispiel Finanzierung: Anstatt ineffiziente, Marktverzerrungen schaffende (halb-) staatliche Kleinkreditorganisationen aufzubauen, sollten die Bedingungen dafür geschaffen werden, dass kommerzielle Banken in den Innenstädten aktiv werden - z. B. durch die Reduzierung von Informationsproblemen, die zu erhöhter Unsicherheit und daher zu hohen Transaktionskosten führen. Erst recht sollten existierende Finanzierungsprogramme über solche Finanzinstitutionen abgewickelt werden, die von Angehörigen von Minderheiten in Innenstädten gegründet wurden.

    Förderprogramme sollten gute Performance stimulieren statt gegen Leistungserfordernisse abzuschirmen. Jene Programme beispielsweise, die mit Präferenzen (z. B. bei staatlicher Beschaffung) operieren, geben bestimmten Typen von Unternehmen leistungsunabhängige Existenzgarantien. Statt direkter Zuwendungen an Unternehmen sollten staatliche Subventionen dafür verwendet werden, typische innenstädtische Standortnachteile (erhöhte Sicherheitsausgaben, Sanierungskosten, Erschließungskosten etc.) zu verringern und damit faire Ausgangsbedingungen zu schaffen.


    III.

    Porter ist mit der Beratungsfirma Monitor verbunden, die in den letzten zehn Jahren im Auftrag von USAID, Weltbank und anderen Institutionen der internationalen Zusammenarbeit in zahlreichen Ländern Beratung auf der Grundlage seines Diamanten-Konzepts durchgeführt hat. Nicht zuletzt aus diesem Grund sind Porter und sein Diamond in vielen Ländern der Referenzpunkt bei Bemühungen zur Stärkung der Wirtschaft.

    Auch Porters Beschäftigung mit den Problemen von US-Innenstädten ist nicht nur akademischer Natur. Er ist einer der Promotoren der Initiative for a Competitive Inner City (ICIC), einer Mitte der 90er Jahre gegründeten Organisation von Unternehmen und Hochschulen zur Stärkung der Wirtschaftskraft von Innenstädten. ICIC sieht sich als Mediator zwischen Innenstadt-Organisationen und Unternehmen, als Vermittler von Beratungsaktivitäten (insbesondere durch MBA-Professoren und -Studenten) sowie als Diskussionsforum.

    Schließlich hat Porter wichtige Anregungen für die internationale wirtschaftspolitische Diskussion gegeben. Seine Bücher wurden in viele Sprachen übersetzt, in Deutschland werden zur Zeit nicht weniger als sechs Titel angeboten.



    Schriften von Michael E. Porter
    - 1980: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, Free Press. (dt.: Wettbewerbsstrategie. Frankfurt, Campus 1983, 1999)
    - 1985: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. New York, Free Press. (dt.: Wettbewerbsvorteile. Frankfurt, Campus 1992, 1999)
    - 1990: The Competitive Advantage of Nations. New York, Free Press. (dt.: Nationale Wettbewerbsvorteile. Frankfurt, Ueberreuter 1999)
    - 1993: An Economic Strategy for America's Inner Cities: Addressing the Controversy, in: Review of Black Political Economy, Vol. 24, No. 2-3
    - 1995: The Competitive Advantage of the Inner City, in: Harvard Business Review, May/June
    - 1998: On Competition. Boston, Harvard Business School Press (dt.: Wettbewerb und Strategie. München, Econ 1999)
    - 1998: Clusters and the New Economics of Competition, in: Harvard Business Review, Nov./Dec.
    - 1999 (mit Mark R. Kramer): Philanthropy's New Agenda - Creating Value, in: Harvard Business Review, Nov./Dec.
    - 2000: Location, Competition and Economic Development. Local Clusters in a Global Economy, in: Ec. Dev. Quart. 14, no. 1 (Feb.), 15-34



    Dr. Jörg Meyer-Stamer ist wissenschaftlicher Mitarbeiter des Instituts für Entwicklung und Frieden (INEF) in Duisburg. jorg@meyer-stamer.de



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